每個藥店都有很多品類，每個品類都有各自的特點。并不是每個品類都能贏利，也并不是每個品類都能吸引客流。藥店需要均衡的品類組合，通過各種品類執(zhí)行各自的角色來獲取利潤。

品類管理強調要向消費者提供超值的產品和服務，其前提應該是客類管理。只有建立在購藥者行為分析的基礎上的品類管理才是真正的品類管理，否則，一切只是空中樓閣而已。

厘清品類定義

把消費者認為是相互關聯(lián)或者可以相互替代的、易于一起管理的一類產品定義為“品類”，是由特定產品構成的。

定義藥品品類最大的問題是：受制于藥店GSP的要求，無法按照商品的營銷學屬性分類。舉例來說，感冒藥中有西藥、中成藥、中藥飲片，又分為處方藥、非處方藥和保健品，但這些感冒產品不能放在一起銷售。

“滿足顧客需求”是品類分類的出發(fā)點，但是，若以藥學屬性定義藥品品類，則難以實現(xiàn)這點。再以感冒藥為例子，在不違背聯(lián)合用藥治療原則下，若感冒伴有咳嗽，可以聯(lián)合止咳藥;若同時有發(fā)熱，可以搭配退熱藥和體溫計;有炎癥可以用一些抗感染藥品，還可以聯(lián)合提高免疫力的保健品，如維生素等。按照藥學屬性定義的品類，這些不同的藥品分散于感冒類、止咳類、器械類、抗感染類、營養(yǎng)補充劑類等貨架上，顧客挑選時較為麻煩。

因此藥店的品類定義管理，既要基本符合又不受限于GSP要求;既能盡量滿足消費者防治疾病的需要，又能把聯(lián)合用藥和關聯(lián)銷售的產品歸類;并以此為依據，實施空間管理。若實在不能一起陳列，可以用空盒陳列、提示陳列的方式解決。同時也要根據經營的毛利要求來選擇和優(yōu)化品種，以豐富品類定義。

要做好品類管理，連鎖藥店還必須有了解藥學、醫(yī)學和消費者需求的產品經理或者市場部人員，深入詳細的研究疾病細分和品類定義，優(yōu)化豐富營銷新品類定義。

按需求劃分品類

不同藥品在藥店中飾演的角色也不一樣，決定權在“消費者”身上，即該產品或者該類產品能滿足消費者何種需求。比如有的品類帶來客流，有的帶來銷量，有的帶來利潤，有的突出商店形象等。

藥品有其藥學上的分類，比如有Rx區(qū)和OTC區(qū)、飲片區(qū)、非藥品區(qū)等，并根據治療疾病細分領域——但這些并非是該商品品類營銷學上的分類，藥品屬于特殊商品，藥店比普通商超多了一條法律法規(guī)上的“框框”。

目前絕大部分藥店都是按照店內的毛利率來劃分高、中、低毛利產品群，不同毛利貢獻度的產品給予不同關注度，這是藥店利益導向所致;其次是按照銷售份額占比來劃分A、B、C三大類，還有按照重要程度分為核心產品、基本產品、QR產品（快速響應產品）和補充產品或者區(qū)域產品等——同樣只關注銷售，而不是以滿足消費者需求為導向劃分。

科學的分類應該是，藥店經營者按消費者需求和營銷學優(yōu)先分類，然后再按照藥店的毛利率來劃分，最后才根據GSP要求來劃分。需要再次強調：藥品品類的劃分是以滿足消費者需求為原則的。

藥品品類角色可分為：目標性品類、常規(guī)性品類、季節(jié)性品類、偶然性品類和便利性品類。

目標性品類是指對于目標顧客來說具有獨特價值的品類，也是藥店最重要的品類，它能讓消費者第一時間想起你的藥店而不是競爭對手的，也可以理解為消費者就是沖著這類產品來店內;常規(guī)性品類是指不針對任何人群，但消費者會因為習慣而購買的產品;季節(jié)性、偶然性品類是指適時地滿足特殊消費者需要的品類，有季節(jié)性、偶然性;便利性品類是指有一定順帶銷售機會的品類。

連鎖藥店必須構建自己差異化的目標性品類，與競爭對手有所區(qū)隔。目標性品類構建，必須要給予消費者超值體驗，才能真正吸引消費者。對于藥店來說，這需要專業(yè)的藥學知識，沒有目標性品類的差異化，僅僅依靠服務的差異化意義不大。

需要強調的是品類角色的確定，不是經營者想定義某個產品是什么角色，它就是什么角色，而是要根據統(tǒng)計數據分析后確定，或者自己花大力氣，針對目標消費群，制定營銷方案打造適合自己門店的品類角色。但每個角色都必須對門店銷售有貢獻。

從顧客找突破口

明白了應該如何制定藥品在店內飾演的角色，現(xiàn)在，我們來看看目前藥店實施的品類策略主要存在哪方面的問題，并找到解決該問題的突破口?！　?/p>

A、缺乏系統(tǒng)規(guī)劃

連鎖藥店大都沒有一個品類管理實施部門。品類管理是為了建立一個綜合、高效的運營體系，包括營銷的技術、方法和原則。品類管理必須系統(tǒng)規(guī)劃，目前一些連鎖藥店只是覺得要搞品類管理，或者認為別人搞了自己不能落后，僅僅是一個部門或者個別高管的想法，就去做品類管理，往往沒有系統(tǒng)規(guī)劃，僅僅是做做培訓，開幾個會，就布置下去來做。還有一個問題是連鎖內部已存在的采購、營運和市場之間的利益格局已經形成，打破現(xiàn)有利益格局需要強力的組織架構和考核機制變化，否則難以實施到位。

突破口：成立以副總或者總經理牽頭的品類管理項目組，通過相關的數據分析，了解自身的競爭優(yōu)勢、劣勢，面臨的機會和威脅，并制定系統(tǒng)的品類管理提升方案，以制度和考核激勵方式推行之。

B、缺乏投入預算

品類管理需要分析銷售數據，需要做商圈內的消費者調研（購藥者行為分析），然后再對品類做出適當的規(guī)劃和調整、制定品類策略與營銷。這需要軟硬件的支持，并投入較多的時間、精力、財力，一部分連鎖藥店往往不愿花這筆錢。

突破口：做年度營運方案時就先做好品類管理預算，無論是品類管理分析的信息系統(tǒng)，還是調整營銷新品類的活動，都要有預算投入，純粹指望供應商來花錢，就不能做到完全是以消費者為中心了。

連鎖藥店作為零售行業(yè)，不像生產企業(yè)，暢銷的品種就幾個到幾十個，每個產品都能精耕細作、管理到位。連鎖零售賣好幾千個品種，銷售信息的采集分析透視等必須有信息系統(tǒng)支撐，必須有專業(yè)的人員來操作?！　?/p>

C、缺乏清晰定位

目前大部分連鎖藥店還沒有清晰的定位，戰(zhàn)略定位不明、服務人群對象不明時，怎么可能根據人群的需求做好品牌管理呢?就好比，地基沒打好卻硬要在此地基上建高樓是同樣的道理。

突破口：品類管理的核心思想是“消費者需求導向和需求滿足”，一切營銷和管理的出發(fā)點都是滿足人的需求。

但前提是你的定位和與之匹配的業(yè)態(tài)是什么先要確定，不同人群需要的品類是不同。比如定位為吸引中老年顧客或慢性病患者（顧客）的平價藥店，可能將降壓藥品類作為目標性品類，而一般的社區(qū)便利型藥店也許將該品類作為常規(guī)性品類。

因此，只有在定位清晰的情況下才能做好品類管理?！　?/p>

D、諸多影響因素

藥店搞品類管理不像商超完全按市場規(guī)律來做，但藥店必須先符合GSP。另外，一些產品的銷售不是市場自主選擇的結果，受醫(yī)保定點店、醫(yī)保消費的影響，還有在高額提成的主推影響下，出現(xiàn)非自然銷售的結果，其反映在需求統(tǒng)計上就有偏差，就會影響品牌管理的科學性。

突破口：綜合系統(tǒng)考慮這些問題，權衡其輕重，有所取舍。取舍的依據是消費者需求的滿足程度。

我們知道，一件事情，從“知道”到“做到”有一段很長的路要走，而從“做到”到“做好”同樣有更長的路要走，目前階段，連鎖藥店的品類管理還處在從“知道”到“做到”之間的過渡之中，遠遠沒有達到“做好”的水平。

品類管理是指連鎖藥店把自己經營的商品分為不同的類別，并把每類商品作為企業(yè)經營策略的基本經營活動單位進行精細化管理的一系列相關活動，強調通過向消費者提供超值的產品和服務，來提升連鎖的經營效率與效益。